Ein Beitrag von Ulrike Störrle, stellvertretende Herstellungsleiterin bei MairDumont, und Helmut von Berg, Direktor Klopotek & Partner
Es wird für Verlage von Tag zu Tag wichtiger, auf kürzestem Weg vom Content zum Produkt kommen zu können. Produkte müssen immer schneller produziert werden. Hersteller können in Zukunft nicht mehr mit monatelangem Vorlauf anfangen zu arbeiten, wenn der Content des Verlags nicht mehr nur in Halbjahres-Programme verpackt zum Verkauf angeboten werden muss. Auf dem letztjährigen Forum Herstellung haben wir das „months to minutes shift“ genannt. Wenn in absehbarer Zeit Content, der soeben online gefunden wurde, unmittelbar Nachfrage nach sich zieht, besteht für den Verlag die dringende Notwendigkeit, über die Organisation von Workflow nachzudenken, der diese Nachfrage sicher zu bedienen geeignet ist. Eine der wesentlichen Voraussetzungen für dieses Vorhaben liegt seit über einem Jahr vor, die „Standardprozesse der Herstellung“, erarbeitet von der Berliner Werkstatt Herstellung.
Warum sollte es nun ein Kunststück sein, diese Elemente für Workflow-Definitionen zu nutzen, wenn alle Welt bereits von „Workflow-Engines“ spricht und selbst MS Word unter dem Begriff „Flussdiagramm“ Elemente für die Workflow-Beschreibung zur Verfügung stellt und verschiedene Ansätze mit Prozessmanagement-Tools schnelle Klärung versprechen?
Das Defizit bestehender Workflow-Darstellungen
Wenn eine in monatelanger Arbeit abgestimmte Workflow-Beschreibung eines Verlags auf einer DIN-A3-Seite keinen Platz hat, stellt man sich unwillkürlich die Frage, ob da nicht doch nach der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesucht wurde. Die Idee, dass es einen „generellen“ Workflow geben könnte, hat die Werkstatt nie verfolgt. Dabei ist es nicht so schwer, beispielweise mithilfe einer gängigen Projektplanungssoftware aus den gegebenen Standardelementen einen Ablauf zu konstruieren, der auf den ersten Blick überzeugend die Lösung aller Probleme verheißt: „Es funktioniert. Die in der Werkstatt erarbeiteten Prozess-Schritte bieten ein wunderbares Modell zur Beschreibung eines Herstellungsprojekts.“
Doch bei genauerer Überprüfung wird deutlich, dass diese Darstellungsform zu kurz greift, weil es sich dabei vielmehr um einen Terminplan als um einen Workflow handelt. Die offene Frage ist nämlich, was eine solche Form der Darstellung über die Qualität der beschriebenen Prozesse aussagt. Einen Prozess-Schritt aus dem „Standard“ zu verwenden, ohne dass die Eigenart seiner Verwendung deutlich wird, gibt keinen Hinweis auf die spezifische Qualität dieses Prozess-Schrittes. Und damit hält das Ergebnis der Herausforderung, einen zielgerichteten Workflow zu generieren, der organisiert, gesteuert und kontrolliert werden kann, nicht stand.
Wir wollen das an einem Beispiel verdeutlichen: Der Prozess-Schritt Auftrag erteilen ist im publizierten „Standard“ durch den Kernprozess Einkaufen und seinen Teilprozess Produktionsauftrag auslösen/schreiben beschrieben. Im konkreten Fall heißt der Schritt im Verlag aber Satzauftrag schreiben. Es kann weitere Schritte geben, die Reproauftrag schreiben oder Druckauftrag schreiben heißen. Damit wird einerseits ihr Prozesszusammenhang – spezifische Qualität der Prozess-Schritte – beschrieben. Noch nicht beschrieben ist damit andererseits, welche Voraussetzungen jeweils erfüllt sein müssen oder für welche Folge dies eine (u.U. zwingende) Voraussetzung ist. Insbesondere wenn Prozess-Schritte parallel laufen, ist ihre spezifische Qualität von Bedeutung: Stehen sie in einem Zusammenhang oder nicht? Hängen sie von gleichen oder unterschiedlichen Voraussetzungen ab oder schaffen sie solche?
Dafür liefern gerade unter Workflow-Gesichtspunkten die ausführlichen Beschreibungen der von der Werkstatt erarbeiteten Standard-Teilprozesse wertvolle Hinweise, weil dort zahlreiche allgemeine Ansatzpunkte für eine Beschreibung der konkreten Qualität existieren. Denn bei der detaillierten Einzelanalyse wurde u.a. bereits die Fragestellung untersucht, wie der jeweilige Teilprozess in seine Umgebung eingebettet ist, welche Ereignisse seinen Start auslösen und mit welchen das geplante Ergebnis nachprüfbar erstellt ist. Auch wer für das Ergebnis und das Einhalten der Ziele Verantwortung trägt, ist benannt: Somit sind auf einer allgemeingültigen, abstrakten Ebene wesentliche Voraussetzungen für eine Workflow-Organisation bereits definiert.
Warum ist das Verständnis von Workflow so entscheidend?
Das Denken in Verlagen konzentriert sich noch immer auf den Weg hin zum einzelnen Produkt. Dieses muss sich aber zu einem Denken über Prozesse wandeln, die für viele unterschiedliche Print- und Non-Print-Produkte gelten, wenn es schon jetzt nicht mehr nur Bücher als Verlagsprodukte gibt.
Aber: Eine Workflow-Darstellung, genau zugeschnitten auf eine bestimmte Produktart in einem bestimmten Verlagshaus, ist als solche zu spezifisch für eine Verallgemeinerung oder Standardisierung. Andererseits ist die Darstellung der Berliner Werkstatt Herstellung in den publizierten „Standardprozessen der Herstellung“ u.U. zu abstrakt, um in den Verlagen unmittelbar angewendet werden zu können. Auf der einen Seite steht also die abstrakte, allgemeingültige Darstellung der Prozesse und auf der anderen Seite die des „Machens“, die viele Detail-Antworten liefert, die so aber nur in ihrem spezifischen Umfeld Gültigkeit haben.
Die Aufgabe besteht nun darin, eine Beziehung zu schaffen zwischen den erarbeiteten Standardprozessen und dem, was konkret im Verlag passiert. Dafür werden für unterschiedliche Produkte konkrete Verlagsabläufe Teilprozess-Schritten des Prozessmodells zugeordnet. Gesucht wird eine Ebene, die unterschiedlich stattfindende Prozesse mit einer gemeinsamen, allgemeinen Sprache beschreiben kann. Wenn diese gemeinsame Sprache – die zunächst hypothetisch als „Meta-Ebene“ umschrieben ist – gefunden ist, lässt sich klären, ob Workflow-Elemente oder gar Workflows als Ganzes in verschiedenen Verlagen identische Inhalte beschreiben oder nicht. Das Ziel der Sprachfindung besteht letztlich darin, einen Ablauf zu kreieren, in dem auch einzelne Hersteller sich wiederfinden können, der zeigt, wo im Prozessablauf man steht und welchen Spielraum man dort hat. Idealerweise sind die Elemente dieses Ablaufs frei konfigurierbar und Abweichungen möglich, ohne das Ganze in Frage zu stellen. Der zu erarbeitende Standard-Workflow muss die Ebene darstellen, mit der sich auf Basis der veröffentlichten „Standard-Prozesse“ unterschiedliche, konkrete Wirklichkeiten erklären lassen.
(Dieser Beitrag wurde in leicht geänderter Form im buchreport.spezial 2008 „Herstellung und Management“ abgedruckt.)
